怎樣組建并管理一支高效成功的團隊

2024-08-27 12:04:32

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什么是有效率的團隊

團隊的定義

有多少教科書就有多少種關于團隊的解釋，這里把團隊定義為：團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。

團隊的構成要素

團隊有幾個重要的構成要素，總結為5 P

1)目標(Purpose)

團隊應該有一個既定的目標，為團隊成員導航，知道要向何處去，沒有目標這個團隊就沒有存在的價值。

2)人(People)

人是構成團隊最核心的力量。3個(包含3個)以上的人就可以構成團隊。目標是通過人員具體實現的，所以人員的選擇是團隊中非常重要的一個部分。在一個團隊中可能需要有人出主意，有人定計劃，有人實施，有人協調不同的人一起去工作，還有人去監督團隊工作的進展，評價團隊最終的貢獻。不同的人通過分工來共同完成團隊的目標，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補，人員的經驗如何。

3)團隊的定位(Place)

團隊的定位包含兩層意思：

△ 團隊的定位，團隊在企業中處于什么位置，由誰選擇和決定團隊的成員，團隊最終應對誰負責，團隊采取什么方式激勵下屬?

△ 個體的定位，作為成員在團隊中扮演什么角色?是訂計劃還是具體實施或評估?

4).權限(Power)

團隊當中領導人的權利大小跟團隊的發展階段相關，一般來說，團隊越成熟領導者所擁有的權利相應越小，在團隊發展的初期階段領導權是相對比較集中。

團隊權限關系的兩個方面：

(1)整個團隊在組織中擁有什么樣的決定權?比方說財務決定權、人事決定權、信息決定權。

(2)組織的基本特征。比方說組織的規模多大，團隊的數量是否足夠多，組織對于團隊的授權有多大，它的業務是什么類型。

5.計劃(Plan)

計劃的兩層面含義：

(1)目標最終的實現，需要一系列具體的行動方案，可以把計劃理解成目標的具體工作的程序。

(2)提前按計劃進行可以保證團隊的順利進度。只有在計劃的操作下團隊才會一步一步的貼近目標，從而最終實現目標。

團隊和群體的區別

群體的概念：

兩個以上相互作用又相互依賴的個體，為了實現某些特定目標而結合在一起。群體成員共享信息，作出決策，幫助每個成員更好地擔負起自己的責任。

團隊和群體的差異

團隊和群體經常容易被混為一談，但它們之間有根本性的區別，匯總為六點：

(1)在領導方面。作為群體應該有明確的領導人;團隊可能就不一樣，尤其團隊發展到成熟階段，成員共享決策權。

(2)目標方面。群體的目標必須跟組織保持一致，但團隊中除了這點之外，還可以產生自己的目標。

(3)協作方面。協作性是群體和團隊最根本的差異，群體的協作性可能是中等程度的，有時成員還有些消極，有些對立;但團隊中是一種齊心協力的氣氛。

(4)責任方面。群體的領導者要負很大責任，而團隊中除了領導者要負責之外，每一個團隊的成員也要負責，甚至要一起相互作用，共同負責。

(5)技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團隊成員的技能是相互補充的，把不同知識、技能和經驗的人綜合在一起，形成角色互補，從而達到整個團隊的有效組合。

(6)結果方面。群體的績效是每一個個體的績效相加之和，團隊的結果或績效是由大家共同合作完成的產品。

群體和團隊的實例區分

(1)舉例

下面四個類型，哪些是群體?哪些是團隊?

△ 龍舟隊

△ 旅行團

△ 足球隊

△ 候機旅客

實際上，龍舟隊和足球隊是真正意義上的團隊;而旅行團是由來自五湖四海的人組成的，它只是一個群體;候機室的旅客也只能是一個群體。

(2)舉例

NBA在每賽季結束后都要組成一個明星隊，由來自各個隊伍中不同的球員組成一支籃球隊，跟冠軍隊比賽，這個明星隊是團隊還是群體，或其它組織?

明星隊是團隊還是群體，有一些爭議。這里的看法是：明星隊至少不是真正意義上的團隊，只能說是一個潛在的團隊，因為最關鍵的一點是成員之間的協作性還沒有那么熟練，還沒有形成一個整體的合力，當然從個人技能上來說也許明星隊個人技能要高一些。所以認為它是一個潛在的團隊，在國外也有人叫它偽團隊。

團隊對組織的益處

團隊組織所帶來的積極影響

△ 提升組織的運行效率(改進程序和方法)。

△ 增強組織的民主氣氛，促進員工參與決策的過程，使決策更科學、更準確。

△ 團隊成員互補的技能和經驗可以應對多方面的挑戰。

△ 在多變的環境中，團隊比傳統的組織更靈活反，應更迅速。

團隊對個人的益處

工作壓力由大變小

責任共同承擔

團隊成員的自我價值感增強

回報和賞識共享

團隊成員能夠相互影響

所有成員都體驗到成就感

管理方法論

管理者的五種能力

1、激勵的能力

“血膽將軍”巴頓(1885年～1945年)是二戰時期的美國名將，以勇猛兇悍出名，甚至被人視為為了取得戰斗勝利，不惜犧牲士兵性命的將軍。，巴頓對部隊這個組織的團隊管理有其獨到之處，即使以今天的眼光來看，也有許多值得今天的經理人學習的地方。下面，就根據巴頓的一篇戰前演說來具體分析。 (見附件)

明確團隊使命和目標

在我們的現實中，往往是組織的高層領導對使命和目標了如指掌(因為是他們自己制定的)，但卻忽略了基層的執行者。這樣，即使為實現目標而制定的計劃再天衣無縫，也會由于執行層知其然而不知其所以然，出現執行偏差。

巴頓顯然明白這一點，在演說一開頭，他就開宗明義，十分明確地提出，你們到這里來，有三個目的，“保衛家鄉和親人”;“為了榮譽”;“真正的男子漢都喜歡打仗，既然參賽，就要贏”。這三個目標層次分明，第一個可謂是物質層面的目標，打敗納粹，保家衛國。按照一般的做法，只提出這一個目標，也可算合格了。但巴頓并不僅僅局限于此，他又提出兩個精神層面的目標。這又可以分為兩個方面。一方面是榮譽的要求。這是指美國軍隊的榮譽，此前美國軍隊從未打過敗仗。而這份榮譽需要當下的每一個士兵來共同維護。這是一個針對集體的精神目標。另一方面，巴頓又針對士兵個人提出精神目標，在戰斗中成為一個真正的男子漢，勇敢地去爭取勝利。這三個目標，是物質和精神的結合，是集體和個體的結合。當每一個士兵都明確了解后，就為巴頓下一步的激勵埋好了伏筆。

做好動員激勵

每一位員工就像一臺發動機，給予他們明確的使命和目標，就如同已經在油箱中加滿了油。接下來要做的是把發動機打著火———激勵。

任何組織管理，首先是把兩個成員看作是一個獨立的人。而每一個人都有追求快樂、逃避痛苦這兩種基本需求。員工激勵也要從這兩點入手。

巴頓首先做的是消除士兵將上戰場的恐懼感，他以一個身經百戰的老兵的身份這樣說：“不要怕死。每個人終究都會死。沒錯，第一次上戰場，每個人都會膽怯。如果有人說他不害怕，那是撒謊。你們不會全部犧牲。每次主要戰斗下來，你們當中只可能犧牲百分之二。真正的英雄，是即使膽怯，照樣勇敢作戰的男子漢。有的戰士在火線上不到一分鐘，便會克服恐懼。”“大家要記住，敵人和你們一樣害怕，很可能更害怕。”這幾段話并不避諱戰爭會帶來死亡，也不否認每個人都會膽怯害怕，但巴頓還指出實際上死亡率并不高，而且更重要的是，敵人也會害怕。這樣的說辭，實事求是，毫無隱瞞，對消除士兵的恐懼起到了很好的作用。

接下來，巴頓又為他的下屬描述了一個美好的遠景夢想(以使他們積極地去追求快樂)。巴頓說：“凱旋回家后，今天在座的弟兄們都會獲得一種值得夸耀的資格。20年后，你會慶幸自己參加了此次世界大戰。到那時，當你在壁爐邊，孫子坐在你的膝蓋上，問你：‘爺爺，你在第二次世界大戰時干什么呢?’你不用尷尬地干咳一聲，把孫子移到另一個膝蓋上，吞吞吐吐地說：‘啊……爺爺我當時在路易斯安那鏟糞。’與此相反，弟兄們，你可以直盯著他的眼睛，理直氣壯地說：‘孫子，爺爺我當年在第三集團軍和那個狗娘養的喬治•巴頓并肩作戰!’。”這樣的激勵不但讓士兵們徹底消除了對死亡的恐懼，巴頓還為他們描述了20年后的生活的那一句話，簡直能讓他們熱血沸騰，勇往直前，奮不顧身。

強調組織內的分工合作

目標明確了，激情發動了，但這還不夠。要想完成團隊的任務，還需要不折不扣地執行，而執行當然需要合作。巴頓很清楚，要想達到團隊的目標，靠一個人絕對是不行的。要想實現最后的終極目標，離不開建立在合理分工基礎上的密切合作。

巴頓這樣說：“軍中每個戰士都扮演一個重要角色。千萬不要吊兒郎當，以為自己的任務無足輕重。每個人都有自己的任務，而且必須做好。每個人都是一條長鏈上的必不可少的環節。”“每個人都應完成他的任務。每個人都應對集體負責。每個部門，每個戰斗團隊，對整個戰爭的宏偉篇章，都是重要的。”

拉近管理層和執行層距離

出色完成了上面三個步驟，應該說，巴頓團隊管理已經讓人刮目相看了。但他不愧是個管理的高手，深知士兵的心理。他還有一記妙招來拉近管理層和執行層的距離。這一點也正是值得今天的經理人學習的地方。

在演講中，巴頓滿嘴臟話，就像一個老兵油子，而且在提到他自己時，也稱之為“狗娘養的巴頓”。很顯然，巴頓并沒有顧及作為一個將軍的尊嚴，也沒有高高在上地大擺架子，而是把自己當成了普通一兵。這樣的低姿態，反而加強了士兵的認同感，讓士兵在心理上覺得巴頓永遠和他們在一起，激勵著他們一直向前(大家千萬不要學歪了，要真正懂得下屬的心理)。

通過這篇短短10分鐘的演說，巴頓成功地完成了戰前動員。巴頓的做法體現了在執行艱巨任務時團隊管理的精髓，這已經在血與火的戰場上得到了最嚴密殘酷的驗證。

要讓員工充分的發揮自己的才能努力去工作，就要把員工的“要我去做”變成“我要去做”，實現這種轉變的最佳方法就是對員工進行激勵。

如果我們用激勵的方式而非命令的方式向員工安排工作，更能使員工體會到自己的作的成就感。

激勵的方式并不會使你的管理權力被消弱。相反的，你會更加容易的安排工作，并能使他們更加愿意服從你的管理。

優秀的管理者不僅要善于激勵員工，還要善于自我激勵。作為一個管理者，特別是高層管理者，每天有很多繁雜的事務，及大量棘手的事情需要解決，另外，還要思考公司的發展和未來。即便如此，管理者還必須始終保持良好的心情去面對員工和客戶。管理者的壓力可想而知。自我激勵是緩解這種壓力的重要手段。通過自我激勵的方式，可以把壓力轉化成動力，增強工作成功的信心。

針對不同的人采取不同的激勵方法：

指揮型的激勵技巧：指揮型的員工喜歡命令別人去做事情，面對這一層次的員工，領導者在選取激勵方式和方法的時候應該注意以下幾點：

支持他們的目標，贊揚他們的效率;

領導者要在能力上勝過他們，使他們服氣;

幫助他們通融人際關系

讓他們在工作中彌補自己的不足，而不要指責他們;

避免讓效率低和優柔寡斷的人與他們合作;

容忍他們不請自來的幫忙;

巧妙地安排他們的工作，使他們覺得是自己安排了自己的工作。

別試圖告訴他們怎么做;

當他們抱怨別人不能干的時候，問他們的想法。

關系型的激勵技巧：關系型的員工關注的對象不是目標，而是人的因素，他們的工作目標就是打通人際關系線。對于這種類型的員工，領導者應該考慮采取類似下列的激勵技巧：

對他們的私人生活表示興趣，與他們談話時，要注意溝通技巧，使他們感到受尊重;

由于他們比較缺乏責任心，應承諾為他們負一定責任;

給他們安全感;

給他們機會充分地和他人分享感受;

別讓他們感覺受到了拒絕，他們會因此而不安;

把關系視為團體的利益來建設，將受到他們的歡迎;

安排工作時，強調工作的重要性，指明不完成工作對他人的影響，他們會因此為關系而努力地拼搏。

智力型的激勵技巧：智力型的員工擅長思考，分析能力一般很強，常常有自己的想法。這類員工喜歡事實，喜歡用數字說話。領導者在激勵這部分員工的時候，應該注意到：

肯定他們的思考能力，對他們的分析表示興趣;

提醒他們完成工作目標，別過高追求完美;

避免直接批評他們，而是給他們一個思路，讓他們覺得是自己發現了錯誤;

不要以突襲的方法打擾他們，他們不喜歡驚奇;

誠意比運用溝通技巧更重要，他們能夠立即分析出別人誠意的水平;

必須懂得和他們一樣多的事實和數據;

別指望說服他們，除非他們的想法與你一樣;

贊美他們的一些發現，因為這是他們努力思考得到的結論，并不希望別人潑冷水。

工兵型的激勵技巧：工兵型的員工主要特征是喜歡埋頭苦干。這類員工做事謹慎細致，處理程序性的工作表現得尤為出色。對于這樣的員工，領導者要采用的激勵技巧有以下幾點：

支持他們的工作，因為他們謹慎小心，一定不會出大錯;

給他們相當的報酬，獎勵他們的勤勉，保持管理的規范性;

多給他們出主意、想辦法

2、控制情緒的能力

一個成熟的領導者應該有很強的情緒控制能力。當一個領導者情緒很糟的時候，很少有下屬敢匯報工作，因為擔心他的壞情緒會影響到對工作和自己的評價，這是很自然的。

一個高層管理者情緒的好壞，甚至可以影響到整個公司的氣氛。如果他經常由于一些事情控制不了自己的情緒，有可能會影響到公司的的整個效率。從這點意義上講，當你成為一個管理者的時候，你的情緒已經不單單是自己私人的事情了，他會影響到你的下屬及其他部門的員工;而你的職務越高，這種影響力越大。

當管理者在批評一個員工時，也要控制自己的情緒，盡量避免讓員工感到你對他的不滿。為了避免在批評員工時情緒失控，最好在自己心平氣和的時候再找他談話。另外，有些優秀的管理者善于使用生氣來進行批評，這種批評方式可能言語不多，但效果十分明顯，特別適用于屢教不改的員工。這種生氣與情緒失控不同，它是有意的，情緒處于可控狀態。

雖然控制情緒如此重要，但真正能很好的控制自己情緒的管理者并不多，特別是對于性情急噪和追求完美的管理者而言，控制情緒顯得由為困難

3、幽默的能力

幽默能使人感到親切。幽默的管理者能使他的下屬體會到工作的愉悅。

管理者進行管理的目的是為了使他的下屬能夠準確、高效的完成工作。輕松的工作氣氛有助于達到這種效果，幽默可以使工作氣氛變得輕松。在一些令人尷尬的場合，恰當的幽默也可以氣氛頓時變得輕松起來。可以利用幽默批評下屬，這樣不會使下屬感到難堪。當然，對于那些悟性較差或頑固不化的人，幽默往往起不了作用。

幽默不是天生的，幽默是可以培養的。再呆板的人，只要自己努力都可以逐漸變得幽默起來。美國前總統里根以前也不是幽默的人，在競選總統時，別人給他提出了意見。于是他采用了最笨的辦法使自己幽默起來：每天背一篇幽默故事。

幽默不是諷刺，諷刺別人會使人厭惡，甚至產生對抗。諷刺式的幽默會讓別人感覺你在利用別人的弱點或短處，會產生很不好的影響。

4、演講的能力

優秀的領導者都有很好的演講能力，特別是那些著名的政治家，無一例外是演講的高手。

演講的作用在于讓他人明白自己的觀點，并鼓動他人認同這些觀點。從這點出發，任何一名管理者都應該學會利用演講表達自己。

管理者演講的對象不一定是很多人，可能僅僅是自己個別的下屬;演講的場所不一定是在會場上，很可能是在與下屬溝通時。

演講的意義并不局限于演講本身，演講可以改善口頭表達能力、增強自信、提高反應能力。這些素質會使你在對外交往和管理下屬時使自己游刃有余。

一個人的演講能力主要與他的演講次數成正比，與其他因素無關。也就是說，即便一個口才很笨拙的人，只要不斷的去演講，就會成為演講高手。

培養自己演講能力的唯一可行辦法就是去演講，如果你比較膽怯，可以在人少的場合演講。實際上，演講最難的就是第一次，只要克服了心理障礙，演講并沒有什么難度。即興演講演練

5、傾聽的能力

很多管理者都有這樣的體會，一位因感到自己待遇不公而憤憤不平的員工找你評理，你只需認真地聽他傾訴，當他傾訴完時，心情就會平靜許多，甚至不需你作出什么定來解決此事。

這只是傾聽的一大好處，善于傾聽還有其他兩大好處：1、讓別人感覺你很謙虛;2、你會了解更多的事情。

每個人都認為自己的聲音是最重要的、最動聽的，并且每個人都有迫不及待表達自己的愿望。在這種情況下，友善的傾聽者自然成為最受歡迎的人。如果管理者能夠成為下屬的傾聽者，他就能滿足每一位下屬的需要。

如果你沒有這方面的能力，就應該立即去培養。培養的方法很簡單，你只要牢記一條：當他人停止談話前，決不開口。

管理的七種方法

分權管理　(猴子管理法則)

分權就是轉交責任，一個上級不是什么決策都自己作，而是將確定的工作委托給他的下級，讓他們有一定的判斷和獨立處理工作的范圍，同時也承擔一部分責任。提高下級的工作意愿和工作效率。因為參與責任提高了積極性。上級可以從具體工作中解放出來，可以更多投入本身的領導工作。

漫步管理

漫步管理的意思是：(尤其是)最高領導不埋頭在辦公室里而盡可能經常地讓下屬看見他--就像“漫步”那樣在企業轉悠。

企業領導從第一手(直接從職工那里)獲知，職工有什么煩惱和企業流程在哪里卡住了。而且，上司親自察看工作和傾聽每個職工的話對職工也是一種激勵。

結果管理

上級把要得到的結果放在管理工作的中心。在目標管理中給定的目標。像目標管理一樣，更多的工作意愿和參與責任。但在結果控制時不一定要評價一個下屬，而可以是一個部門或他所從屬的一個崗位。

目標管理

扁鵲的醫術

魏文王問名醫扁鵲說∶「你們家兄弟三人，都精于醫術，到底哪一位最好呢?」

扁鵲答說∶「長兄最好，中兄次之，我最差?！?/p>

文王再問∶「那么為什么你最出名呢?」

扁鵲答說∶「我長兄治病，是治病于病情發作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以以為我的醫術高明，名氣因此響遍全國。」

文王說∶「你說得好極了?！?/p>

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數的事業經營者均未能體會到這一點，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補，有時是亡羊補牢，為時已晚。

上級給出一個他的下屬要達到的(上級)目標。例如目標為：銷售額提高15%。各個部門的下屬要共同確定達到這目標應該完成的(下級)目標——提高產品銷售。上級則有規律地檢查銷售額變化的情況。像分權管理和例外管理一樣：提高工作意愿和參與責任。此外，下屬們共同追求要達到的目標，促進了團體精神。

例外管理

領導只對例外的情況才親自進行決策。例如一個下屬有權決定6%以下的價格折扣。當一個顧客要求10%的折扣時，就屬于例外情況了：這必須由上司決定。

同樣是提高職工的工作意愿。職工有獨立處理工作的可能--減輕了上司的負擔。這個方法的實際困難在于：什么是“正常”業務，什么是例外?因此經常要檢驗決策范圍。

參與管理

下級參與有些問題，尤其是與他本人有關的問題的決策。例如調到另一部門或外面的分支機構任職。當對重要問題有共同發言權時，職工不會感到被“傲慢”地對待了。比如他們可以認識到調職的意義和信任其理由。

這樣做可以提高對企業目標的“認同”。

系統管理

對確定的企業流程進行管理。把企業作為一個大系統，這個系統就像一個電流調節系統似地運行。對那些不斷重復的活動有許多規定和指令(例如機器的開和關、更換和維修)。因此這種方法主要用于工業企業。將所有工作過程組織成通暢的流程。許多的規定是為了保證“整個系統的運行”。

管理者的十大禁語