“海底撈”是四川麻將的一種胡牌術(shù)語，雅名“海底撈月”，也叫“妙手回春”，指的就是胡的牌是場上最后一張打出的牌。

好的名字常常會帶來好的運氣。

今天，中國第一大火鍋品牌，從四川發(fā)家的“海底撈”，已經(jīng)從火鍋中撈到大量財富：

9月26日上午，海底撈在港交所上市，市值突破1000億港幣，成為中國市值最高的上市餐飲企業(yè)，創(chuàng)始人張勇身價近600億人民幣。

海底撈此次發(fā)行定價為17.8港元，每手1000股，也即是說，投資者最低入場門檻費用達1.78萬港元，一通證券行政總裁宓光輝表示，這高于早前上市的歌禮制藥的1.6萬港元，成為香港史上截至目前為止入場門檻最高的新股。

雖然市場認(rèn)為海底撈的新股定價過高，但今天早盤，海底撈給投資者帶來了驚喜。

開盤時，海底撈報18.8港元，較發(fā)行價大漲5.6%，隨后繼續(xù)大漲，上午9:40前后，海底撈股價報19.64港元/股，漲幅超過10%，市值也沖破千億港元。

不過，9:40分之后，海底撈股價急轉(zhuǎn)直下，30分鐘內(nèi)，股價從最高點跌至17.86港元，隨后才逐漸企穩(wěn)，截至午間收盤，漲幅最終維持在2.81%，市值為946億港元。

靠雙手改變命運的火鍋英雄

海底撈創(chuàng)辦于1994年。

那年3月，一個只有技校文憑的年輕人放棄了百無聊賴的電焊工人生活，和妻子一道，再加上同學(xué)施永宏李海燕夫婦，他們四人湊了8000塊錢，在四川簡陽縣城一棟臨街的二層樓上，開了一家火鍋店，取名“海底撈”。

他叫張勇，海底撈的創(chuàng)始人。

海底撈的第一家店十分寒酸，當(dāng)時店里只有4張桌子。彼時的張勇更是連炒料都不會，只好買本書，左手拿書，右手炒料，就這樣邊炒邊學(xué)，可想而知，這樣做出來的火鍋味道很一般。

但張勇知道：口味不是口碑的全部。

還好，蜀人的地域性格中都摻雜著處事利落干脆、待人誠懇熱情的優(yōu)良品質(zhì)：想要火鍋店開下去只能態(tài)度好點吧，客人要什么速度快點，有什么不滿意多陪笑臉。

就這樣，因為服務(wù)態(tài)度好、上菜速度快，客人都愿意來吃，做的不好客人還會教張勇做。有悟性的張勇發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能夠彌補味道上的不足，從此更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無論客人有什么需要，都二話不說，一一滿足。

幾年下來，靠著服務(wù)堆積起來的口碑，海底撈在簡陽已經(jīng)是家喻戶曉。

多年以后，海底撈也是靠著服務(wù)已經(jīng)成了家門絕學(xué)，成了萬千企業(yè)競相學(xué)習(xí)的楷模。

創(chuàng)立5年之后，海底撈走出四川，從二線城市西安、鄭州到一線城市北京、上海……火鍋版圖不斷擴張。

店越擴越大，張勇并沒有懈怠下來。

他是一個執(zhí)行力很強的人，更有一個事無巨細(xì)、事必躬親對于工作狀態(tài)。張勇曾說“早上開會，中午開會，晚上開會，基本上除了睡覺，都在工作。”不在公司的日子里，他也不敢放松，既要把控大方向，也要時刻盯細(xì)節(jié)，“店多了，一個顧客滑倒了也是我的責(zé)任。”

“沒背景沒學(xué)歷又不認(rèn)命的人，只有靠雙手改變命運了。”這是張勇常常掛在嘴邊的話，也是支撐著他一路走過來的核心價值觀。

在海底撈的發(fā)展過程中，張勇逐漸感到同他一起創(chuàng)辦海底撈的3個股東，越來越和他自己的想法不太一致。雖然對于員工張勇極力推崇親情化激勵方式，但對于自己并肩戰(zhàn)斗的合伙人，張勇“冷酷得可怕”。

張勇早早地就讓自己的太太下崗回家了，2004年再次勸退了聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏的妻子李海燕。又過了3年，在海底撈的生意正快速起飛的時候，張勇讓跟自己平起平坐的股東、最忠誠的死黨 、20多年的朋友施永宏也下崗了。

不僅讓施永宏夫婦下崗，張勇還以原始出資額的價格“拿”走夫婦倆18%的公司股份，成為海底撈的實際控制人。

當(dāng)年那次被動的股權(quán)轉(zhuǎn)讓，至今讓施永宏“如鯁在喉”，北大光華學(xué)院的教授黃鐵鷹采訪時問施永宏怎么會同意張勇這種“強盜似的豪奪”?

施永宏回答說：“不同意能怎么辦，一直是他說了算。”

事實證明，張勇這次不講情面的“鐵腕奪權(quán)”是正確的。在張勇的帶領(lǐng)下，海底撈乘風(fēng)破浪，業(yè)績一路狂飆，終于在今天創(chuàng)始四人又在香港把酒言歡。

值得一提的是，除了張勇?lián)喂径聲飨?zhí)行董事，另三名創(chuàng)始人近年也悉數(shù)回歸海底撈，舒萍和施永宏擔(dān)任公司執(zhí)行董事，李海燕擔(dān)任監(jiān)事。施永宏后來還發(fā)揮了“救火隊長”的作用，讓海底撈旗下的“U鼎冒菜”品牌起死回生。當(dāng)然，一頁風(fēng)云散，這些都是后話了。

海底撈的成功：遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止“服務(wù)”

海底撈的指數(shù)式走紅發(fā)生在2011年。

北大光華管理學(xué)院訪問教授黃鐵鷹對海底撈進行了歷時兩年的調(diào)研和數(shù)十次放談，完成了著作《海底撈你學(xué)不會》，在2011年公開發(fā)售并現(xiàn)象級地賣至脫銷。

海底撈幾乎在一夜成為企業(yè)營銷的典范，它的服務(wù)已經(jīng)成了“極致服務(wù)”、“變態(tài)服務(wù)”的代名詞。小米創(chuàng)始人雷軍，不僅要求高管體驗海底撈，還要在服務(wù)上向海底撈學(xué)習(xí)。樂視創(chuàng)始人賈躍亭，曾把張勇邀請過去講課，向海底撈學(xué)習(xí)用戶體驗。

黃教授那本著作的核心觀點如下：

把人當(dāng)人看，是海底撈最大的創(chuàng)新;

海底撈創(chuàng)始人張勇創(chuàng)造了令人叫絕的“家庭式”管理制度：融合了儒家之仁——員工在公司找到自尊;法家之術(shù)——領(lǐng)導(dǎo)在公司中強勢而富有權(quán)謀;道家之無為——給一線員工足夠的權(quán)限，讓其自己管理自己。

服務(wù)

要說具體一點，僅從服務(wù)端來看，去過海底撈的食客肯定能體會到以下幾點：

1、讓等待充滿快樂。海底撈在餐前服務(wù)上是開創(chuàng)性的，通過一系列創(chuàng)新性舉措，讓這個原本怨聲載道的排號等位變?yōu)樘岣呖蛻魸M意度的一個突破口。當(dāng)你在等待區(qū)等待的時候，服務(wù)員會不斷為你送上無限量免費續(xù)的水果零食。更令人驚喜的是，女士可以享受免費美甲，男士可以免費享受擦皮鞋等服務(wù)。

2、從進店到離店一條龍式服務(wù)。從停車泊位、等位、點菜、中途上洗手間、結(jié)賬走人等全流程的各個環(huán)節(jié)，海底撈都處處體現(xiàn)了對服務(wù)的重視和對服務(wù)人員培訓(xùn)的投入。

3、節(jié)約當(dāng)?shù)赖狞c菜服務(wù)：如果客人點的量已經(jīng)超過了可食用量，服務(wù)員會及時提醒客人?？牲c半份菜也是火鍋界內(nèi)較早實現(xiàn)的點菜模式。

4、及時到位的席間服務(wù)：服務(wù)員在席間會主動為客人更換熱毛巾，會給長頭發(fā)的女士提供橡皮筋箍頭、提供小發(fā)夾夾前劉海;給帶手機的顧客提供小塑料袋子裝手機以防進水，給戴眼鏡的朋友及時提供送擦鏡布。這些細(xì)節(jié)不甚枚舉。

5、其他：拉面表演、變臉表演、替用餐家長帶孩子、給予一人用餐的客戶玩偶陪伴與情感關(guān)懷...一句話來概括，就是“盡力滿足顧客的一切要求，并把服務(wù)做在客人要求之前”。被充分授權(quán)的海底撈員工主動服務(wù)意識是十分敏銳的。

產(chǎn)品

當(dāng)然，如果你覺得海底撈單單“勝在服務(wù)”，未免太武斷了。做餐飲，味道非常重要，如果產(chǎn)品味道難吃，你就是把顧客當(dāng)菩薩供著，顧客也不會再來。

聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏曾反復(fù)強調(diào)海底撈要用精益創(chuàng)業(yè)的方法，迭代海底撈專屬的“味道”。

在經(jīng)歷了“一手拿書一手炒料”的創(chuàng)業(yè)初期，四人團隊也不斷地找專業(yè)的師傅學(xué)習(xí)，請好的炒料師傅來海底撈炒料，尋找更好的更適合客戶口味的配方。

施永宏曾回憶：“后來店開多了，我們才發(fā)現(xiàn)，人工炒料，味道是不穩(wěn)定的，我們又開始引入機械炒料。結(jié)果，用機械化炒料后，新的問題又來了：所有的味道都是一樣的，但是每個人的口味需求又是不同的。”

所以海底撈又因時制宜地增加了一個更個性化的服務(wù)：客人在點菜點鍋底的時候，可以設(shè)定自己的味道，而廚房可以根據(jù)他設(shè)定的味道，去現(xiàn)場進行調(diào)節(jié)。

除了口味，海底撈對食材的選取上也很考究。最開始在四川創(chuàng)業(yè)的時候，客人主要是吃三道菜：毛肚，鴨腸，黃喉。而這三道食材在市場基本上都是用堿泡過的。

于是，海底撈就開始用新鮮毛肚，新鮮鴨腸、新鮮黃喉來代替用堿泡過的其他菜。

但頗為尷尬的是，新鮮與好吃往往是對沖的：新鮮的毛肚，鴨腸，黃喉雖然有食材原來的味道了，但是口感卻不如堿泡過的脆。

施永宏說最后為了兩全，我們在每個產(chǎn)品上，都尋找它的特性。

比如毛肚，食材用新鮮的毛肚，但是會加上蔥汁，姜汁，蒜汁去掉異味。再加上很少的一點食用堿，就能在口感上實現(xiàn)同樣的脆度。

供應(yīng)鏈

對于海底撈這樣大型連鎖餐飲集團來說，要想保證質(zhì)量與口味，加強對上游供應(yīng)鏈的控制也顯得至關(guān)重要。

安信證券報告顯示，海底撈現(xiàn)有七個大型現(xiàn)代化物流配送基地、兩個底料生產(chǎn)基地，自身的供應(yīng)鏈已占據(jù)海底撈采購+服務(wù)總金額的82%。

海底撈旗下子公司蜀海集團負(fù)責(zé)供應(yīng)食材，頤海集團獨家供應(yīng)火鍋底料，扎魯特旗為海底撈提供羊肉。此外門店的裝修和翻新也由子公司蜀韻東方負(fù)責(zé)提供。技術(shù)環(huán)節(jié)上，蜀韻東方深耕餐飲裝修，紅火臺專注餐飲SaaS。

海底撈創(chuàng)始人張勇夫婦及施永宏控股7家公司間接控制8家有代表性的產(chǎn)業(yè)上下游公司，完成了對火鍋全產(chǎn)業(yè)鏈7大環(huán)節(jié)的布局。

營銷

除了好的服務(wù)、產(chǎn)品與供應(yīng)鏈，海底撈還是玩借勢營銷與病毒營銷的一把好手。

2018年春節(jié)期間，抖音徹底火爆全國，數(shù)據(jù)顯示，春節(jié)期間，抖音增長了近3000萬DAU，最高日活達到了6646萬，抖音呈現(xiàn)爆發(fā)式增長。

海底撈迅速搭上了這趟“流量列車”。

在海底撈店內(nèi)，把生雞蛋與蝦滑拌在一起倒入油面筋，丟進火鍋煮熟。這種創(chuàng)新吃法突然從抖音上蔓延開來。接下來，一發(fā)不可收拾，“番茄牛肉飯”、“最好吃的蘸料”等創(chuàng)意被眾多抖友爭相模仿并一時間刷爆抖音。據(jù)悉，在抖音app上參與海底撈話題挑戰(zhàn)的視頻，已經(jīng)超過12億次播放。

海底撈的高明之處在于，它不僅僅是把“抖音網(wǎng)紅”吃法當(dāng)做是顧客隨便玩玩，而是真的把這個現(xiàn)象當(dāng)成正事來做。

海底撈不僅專門印發(fā)了網(wǎng)紅抖音菜單，詳細(xì)介紹各種花式吃法，還要求所有服務(wù)員都能如法炮制，甚至還專門生產(chǎn)了配套的制作工具，方便顧客動手嘗試。

于是又有無數(shù)的抖友將海底撈的新菜單，新產(chǎn)品上傳到抖音上，呼喚其他的小伙伴到店嘗試。這種線下反哺線上，引爆連鎖反應(yīng)的“二次口碑”，引爆了海底撈的再次刷屏。

這種實現(xiàn)線上口碑傳播和線下銷售獲利的雙贏，是擁有大量線下門店的餐飲品牌一直在追求的狀態(tài)，幾乎零成本的流量，海底撈無疑又一次成為贏家。

“大象”狂奔后的隱憂

2018年的今天，海底撈上市。

正因為一路高歌猛進似地擴張，上市似乎也成為了海底撈不得不做的選擇。

海底撈招股書顯示，海底撈在2017年擁有門店273家，截至2018年6月30日已經(jīng)增至341間，并進一步增至截至最后實際可行日期的362間，今年以來已經(jīng)新開了90家門店，目標(biāo)是今年還要繼續(xù)新開110間。

高速擴張給海底撈帶來了巨額流動負(fù)債。2015年～2017年三年流動負(fù)債凈額分別為6040萬元、3.86億元和11.56億元，到2018年第一季度，這個數(shù)字已經(jīng)擴大到18.32億元。資產(chǎn)負(fù)債率也大幅上升。去年公司的資產(chǎn)負(fù)債比由2016年的17.9%飆升至73%，這一比率今年上半年回落至50.7%。

根據(jù)海底撈募資用途來看，未來仍然將加大擴店速度，但同時也會面臨一個問題，開店密度過于集中，門店之間競爭就更激烈，對現(xiàn)有餐廳的客單價和翻臺率都有影響。

從翻臺率角度分析，無論是一線城市、二線城市以及三線以下城市，翻臺率截至2018年上半年到了5這個高水平后就很難繼續(xù)增長，受限于營業(yè)時間和顧客用餐時間，這幾乎沒有提升的空間。

此外，迅速擴張后，管理系統(tǒng)未必能有效應(yīng)對，包括食品安全及質(zhì)量一致性不達標(biāo)，餐廳店長人才庫儲備不全，供應(yīng)鏈管理困難。

尤其是食品安全問題，已經(jīng)在近兩年一再給海底撈敲響警鐘。

海底撈會每月公布自查公告。7月的檢查中，發(fā)現(xiàn)無錫四店一袋黑米已過期，張家港一店洗杯間一人員穿拖鞋進入等，該丟的丟、該罰的罰，門店經(jīng)理均被記分。

去年暑假，海底撈更是曝出了后廚“老鼠門”，一時輿論喧嘩。

2017年8月25日，《法制晚報》臥底兩家北京海底撈后廚近4個月，公布了部分圖片，稱老鼠在后廚地上亂竄、打掃衛(wèi)生的簸箕和餐具同池混洗、用顧客使用的火鍋漏勺掏下水道。涉事的是海底撈勁松店和太陽宮店。

盡管海底撈反映迅速，通過及時道歉、誠心整改，盡力挽回公眾的信心，做出了教科書般的危機公關(guān)，但也從側(cè)面可以看出：食品安全是高壓線，碰到了后果無窮。

張勇也曾公開表示過自己把海底撈的死法想得很清楚：

“海底撈可能有兩種死法：一種是管理出問題，如果發(fā)生，死亡過程可能持續(xù)數(shù)月乃至上年;第二種是食品安全出問題，一旦發(fā)生，海底撈可能明天就會關(guān)門，生死攸關(guān)。”

餐飲界的大象不在席地而坐，開始了新一輪的狂奔。

是的，它跑起來當(dāng)然巍巍壯觀，但肉眼仍可窺見：這一路塵土飛揚，也險象叢生。

彩蛋

海底撈董事長張勇的干貨分享：

《我做了那么多親情化舉動，卻敗給一個吧臺小姑娘》

海底撈在餐飲管理及KPI上走過的彎路

*下文為張勇第一人稱口述版

1、KPI并非越細(xì)越好

當(dāng)有了管理和被管理，有了KPI之后，人的行為會失常。

在KPI這件事上，我們是走過彎路的。

比如我們曾經(jīng)嘗試把KPI細(xì)化。

有人說你們火鍋店服務(wù)真好，我有個眼鏡，他就給我個眼鏡布;我杯子里的水還沒喝完，他就又給我加滿了。

所以我們就寫了一條：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。

這下完蛋了，來一個人都送眼鏡布。

客戶說豆?jié){我不喝了，不用加了，不行，必須給你加上。

最好笑的是手機套。有的客人說不用，服務(wù)員說我給你套上吧，客人說真不用，結(jié)果他趁你不注意的時候，把手機抓過去給你套上。

這是干嘛呢?因為不這么干要扣分啊!

后來我就發(fā)現(xiàn)，老師早就講過了，每一個KPI指標(biāo)背后，都有一個復(fù)仇的女神在某個地方等著你。

2、考核翻臺率的坑

后來我自作聰明地認(rèn)為，那我就不考核這些具體的事情了，我考核一些間接指標(biāo)。

我不考核你賺多少錢，我就考核你的翻臺率是多少。因為翻臺率高就證明你的服務(wù)滿意度高啊，翻臺率高不就意味著賺錢多了嘛。

結(jié)果有一天，我在北京一家店，電梯間里，聽到一個四川人跟另外幾個四川人講：“我要讓你們見識一下在北京的四川火鍋有多牛逼，你不訂是絕對沒位置的!你訂了座晚去幾分鐘，也是沒位置的!”

我就納悶了，怎么晚幾分鐘就沒位置了?這不是侵犯客戶利益了嗎，客戶已經(jīng)不滿意了。這還怎么做生意啊?

后來內(nèi)部一問才知道，原來問題出在考核指標(biāo)。因為預(yù)定客人不一定準(zhǔn)點來，但現(xiàn)場還有客人在排隊，空臺等你的話，翻臺率就少了一輪。

這下我就崩潰了，我找不到考核的指標(biāo)了。

去掉所有KPI，只考核一個柔性指標(biāo)

但是總得考核啊。

后來我發(fā)現(xiàn)，一家餐廳好不好，我們其實非常清楚。

我們都吃過飯，都傳遞過這樣的信息：這家餐廳不錯啊。很多人根據(jù)這個“不錯”去吃了，然后說“確實不錯”啊，這個“不錯”就形成了。都沒有什么指標(biāo)，但是傳遞得非常準(zhǔn)。

我發(fā)現(xiàn)，在餐飲行業(yè)里，柔性的指標(biāo)起決定性的作用。

顧客滿意度可能沒辦法用指標(biāo)去描述，但是我們可以感知。包括人的努力程度也是，沒有辦法用指標(biāo)去證明，但是我們的顧客、同事、包括去檢查的人，都可以感知到。

所以我就決定，把所謂的KPI全部去掉，就只考這一個指標(biāo)。

怎么考呢?一個副總組織一堆神秘人去考。后來發(fā)現(xiàn)非常準(zhǔn)。這樣店長也沒話說了，你不能把差的說成好的。

我把我所有的店分成ABC三級， A級是要表彰的，B級你就在這兒待著，C級需要輔導(dǎo)。但是我不會扣你錢，會給你一定的輔導(dǎo)期，超過這個輔導(dǎo)期依然干不好，這個店長就要被淘汰了。

為什么我號召餐飲老板用計件工資?

1、避免因管理者造成的不公

在美國，服務(wù)員是很努力的，一個小伙子可以看八張桌子，動作迅速敏捷，還會跟你聊天，關(guān)心你。因為他們有小費制。

小費制整體還是不錯的，我給你服務(wù)，你給我付錢。而我們的管理是，我給你服務(wù)，到店長那里去拿錢。

當(dāng)管理幅度很小的時候，他可以做到公平公正。但是當(dāng)人多起來的時候，他就做不到公平公正了。這時候大家的動力、企業(yè)的文化就會被破壞掉。

所以我就決定，我來拿這個“小費”，給你按工作量算。在餐飲行業(yè)，我們引進了計件工資。我大量地號召餐飲企業(yè)的老板，要用計件工資。

2、避免“非正式組織”的負(fù)面影響

計件工資就是干得多掙得多，表現(xiàn)好的你就讓他多干。這就避免了管理上的很多難點和疑點。

一個組織背后是有非正式的組織力量在推動的。有時候當(dāng)你覺得一個員工表現(xiàn)好，你把他樹成先進的時候，對他其實是很大的“打擊”。

我就見過這樣的現(xiàn)象。一個員工在那使勁擦玻璃，其他員工在旁邊聊天。擦玻璃的員工說，大家加把勁吧。你猜其他人怎么說?他們說，“你先進嘛”。那哥們一下就不吭聲了。

他可能拿了一點獎金或者獎狀，但是他要承受這種非正式組織帶來的無形壓力。

非正式組織的作用在這里面大到什么程度?

我曾經(jīng)見過一個小伙子，干得可起勁了，干完自己的本職工作還跑到別處去幫忙，干完這個干那個。我說這是個好苗子啊，要提拔他。結(jié)果我們楊總說，不用提，他已經(jīng)辭職走了。

為什么啊?

真相是這樣的：吧臺那邊的小姑娘已經(jīng)明確告訴他了，“不要在這兒這么表現(xiàn)了，我已經(jīng)有男朋友了”。

——他不是為了海底撈在奮斗，他是為了吧臺的小姑娘在奮斗。

你看，我想了那么多激勵措施，做了那么多親情化舉動，還跟他們講情懷和夢想。他們告訴我說他們也都聽得懂啊，但事實的真相不是這樣的。

所以我覺得有時候正式的東西和非正式的東西都要充分考慮到。計件工資就避免了一些“非正式組織”的負(fù)面的東西。每個人干多少你就掙多少，一下就簡單了。

我們學(xué)了太多正式的管理方式，不能說它不好，但它的邊界是很明顯的。

結(jié)語

在張勇看來，餐飲這個行業(yè)競爭了幾千年后，一直建立不起一套現(xiàn)代化的管理機制，就是因為它的勞動密集特質(zhì)，低附加值特質(zhì)，“碎片化”特質(zhì)。

怎么解決這個問題?組織和激勵是途徑之一。而其中，考核至關(guān)重要。

中國管理學(xué)家說，知賢之近途，莫急于考功。

西方管理學(xué)家說，沒有考核，就沒有管理。

說的其實是一個意思。

當(dāng)張勇說，海底撈丟掉了所有的硬性KPI，海底撈既要正式化管理也要非正式化管理，其實是在強調(diào)——管理有模式，無定式，講嚴(yán)謹(jǐn)性，也講藝術(shù)性。因為在這背后，繞不開人性。