在許多中國人的眼中，父親也許是朱自清筆下那個樸實忠厚、沉默寡言的老人。這是老派人的觀點，人們忽略了那些留著蓬亂頭發、跳著街舞、穿著隨意、我行我素、視韓寒為意見領袖的小伙子正在成為新一代老爸。

80后男生正在顛覆傳統的中國父親形象，他們是改革開放后出生的嬰兒，現如今正在撫養自己的嬰兒。這幾乎是在不經意間發生的，你可以感嘆光陰似箭、歲月如梭，但你無法不正視這些二十多年前的嬰兒正在成為家庭消費決策者這一事實。因為奧運和金豬年，今年中國將迎來一次嬰兒潮，新潮年輕的80后父母不再以老一輩的育兒方式為榜樣，他們正以自己這一代人的視角和方式來對待自己的下一代。毫無疑問，80后父母會讓孕嬰消費變得更加時尚、多元而豐富，觀念劇變的背后是新一輪的產業機會，而這也意味著更大范圍內的博弈已經開始。

80后的一代是叛逆的一代，他們勇于接受新興事物，而其中對網絡的接觸更是越來越多，網絡可以給他們帶來便利，也會讓他們產生依賴。我相信80后的媽媽們也會在網絡中受益匪淺，這不僅因為他們經常上網，更主要的是現在國內大批的母嬰類網站的頻頻亮相。

下面就國內的主流母嬰類網站的模式做一下分析

1、 資訊 服務：典型代表搖籃網、寶寶樹

分析：搖籃網是國內大型的母嬰資訊網站，CEO王懷南曾擔任當當網總裁，憑借多年的行業經驗搭建了一個大型行業站點。搖籃網擁有國內最大專家顧問團，成員大都是臨床、保健、心理及早教等領域的專家，他們每隔一段時間都會到搖籃網和網友進行聊天對話。

如果家長想讓專家對自己的寶寶進行一對一的評測，搖籃網是免費的，但要讓專家提供一對一的個性化指導方案，就要收取費用，這也就是搖籃網的成長階梯項目，此項目是搖籃網跨純媒體的一次重大試驗，而且獲得了投資商的認可，這對CEO高翔來說或許是不得已而為之，CEO高翔在離職時曾與當當網簽訂“不得從事電子商務”的協議，這或多或少的限制了搖籃對電子商務的探索。他也對類似新浪的母嬰垂直門戶的出路產生懷疑，盡管搖籃網大部分精力在做媒體的事，但根據他的設想，未來搖籃的利潤增長點是收費的網上教育和專家服務。

寶寶樹的模式是比較熱門的SNS站點，從網站流量和用戶活躍度來說，也相當可觀，我自己認為，SNS要想把流量轉變為金錢，在當前來說很難實現。今年3月底，CEO王懷南在獲得經緯創投的1000萬美元的二次融資后曾表示，“目前不會考慮B2C和品牌授權經營”，但此后不到一個月，他自食其言，開始嘗試做B2C的對接。WEB 2.0最喜歡談論的流量等務虛的話題，誰也不愿意觸及盈利模式的痛處，誰都知道WEB 2.0實現收費很難，最苦惱的是吸引來的流量無法轉換為銷售力。讓王懷南改變主意的也許是搖籃網的成長階梯項目，盡管這個項目目前沒有給搖籃網帶來多大收益，但它發出了一個信號：搖籃網開始收費!

猜測：寶寶樹可能會在SNS平臺上對接一個B2C平臺，這個平臺將會是合作搭建的，有可能會使用紅孩子現有的平臺。

風險投資商在投錢的時候是花錢賭更為長期的未來，可是在博弈競爭到了營銷為王的階段，那些以顛覆者自詡的WEB 2.0終究離不開傳統營銷模式。如果WEB 2.0們還在強調流量、內容、排名而不談盈利模式，那么就有些顯得不理智了，如果在2008年沒有探索出一條行之有效的商業模式，這些網站中的相當一部分會在接下來的一兩年內死掉。

2、 傳統產業的廠商滲入因特網：典型代表：貝因美、好孩子

分析：接著上面的分析，其實對寶寶樹來說，更大的壓力來自傳統的母嬰產品制造商，一些一直專心賣奶粉、玩具和尿不濕的制造企業已經發現了互聯網的能量并開始行動，強生公司以100萬美元收購了美國著名網站Babycente.com，其中國版也在2007年上線，那就是貝因美，也花了大價錢推出了名為Babyschool.com的育嬰網站。和那些為盈利模式撓頭的網站不同，這些傳統的產品制造商只是一個業余玩家，他們希望網站可以承載更多的服務和功能，以便產品的銷售。

但我們不得不關注的一個問題，這些網站同樣擁有龐大的用戶群、可觀的點擊率，也具有極高的用戶黏性和品牌美譽度，甚至連今年的奶粉事件對他們幾乎沒有影響，最值得一提的是，他們有著專業網站所沒有的完整詳細的消費者檔案，可以把電子商務的最關鍵的臨門一腳發揮得淋漓盡致。一旦這些能量強大的制造商轉型發力，它們必定會把搖籃、寶寶樹和其他類似網站逼到一個死角。

好孩子是中國最大的兒童用品集團，產品涉及2000余種兒童生活用品。通過在國內擁有的由35家銷售中心、4000家銷售點組成的銷售網絡，走到了最終端。2000年7月好孩子育兒網開通，從此，好孩子集團進入了線下直營店 目錄營銷 專業服務網站的綜合內容服務時代。

3、 目錄直投 電子商務：典型代表紅孩子、樂友、麗家寶貝

分析：紅孩子、樂友、麗家寶貝等證明了B2C是一種行之有效、可以帶來利潤的商業模式，這種模式很普遍，在各地都能找到成功的模型，例如與紅孩子一樣實行郵購目錄 電子商務模式的西松屋。紅孩子在經過2006年、2007年的快速擴張，現在達到了上千人的規模，全國各地擁有近20家分公司，由最初的北京市場向全國進發。在紅孩子創立之時，母嬰市場已經崛起了麗家寶貝和樂友，為了避開成本，紅孩子沒有設立門店，而是通過目錄直投進入了母嬰市場。目錄印刷成本為5元多，加上郵費，差不多7元一本，一次印刷幾萬本，僅僅這個門檻就占據了主導地位。

目前，紅孩子的目錄和呼叫中心是主要收入來源，網絡去年超過10%。對于在商場做過管理，具有豐富零售業經驗的徐沛欣來說，這無疑是如魚得水，紅孩子背后的6000多家供應商作為它的強力后盾，通過紅孩子的信息系統反饋的市場數據，使他們達到了雙贏。紅孩子短短3年的時間做到了市場的老大，2007年銷售額為10億元，今年增長率不會低于200%。

1999年，樂友總裁胡超帶領團隊踏上了創業征程，十年磨一劍，而今的樂友發展壯大，是集線下門店、目錄直投、電子商務為一體的大型母嬰產業綜合服務商，同樣是做目錄起家的樂友通過門店的體驗彌補了紅孩子的不足，08年3月，“中國80后母嬰世界”的北京旗艦店成立了，占據80后媽媽陣地的戰役打響了。連續3輪的融資是樂友擴張的資本，借助上下游的服務網絡遍布全國。

以上是國內占據主導地位的不同模式的三類母嬰企業的分析，也代表了當前國內母嬰產業鏈的主流。當然，大佬們實力再大，目前也只是在國內一線城市圈地，不可能深入到二線三線城市，這對于廣大的站長和中小創業者還是有很多的發展機會。

典型代表：平安媽咪 成立時間：1995年

規模：80多家連鎖店，8家批發中心

分析：平安媽咪品牌最早從1995年就開始生產日本版型的孕婦裝，經過10年不斷改進形成了脫胎于日本版型又優于日本版型的“平安媽咪”“福安媽咪”系列孕婦裝。公司正向規?；⒓瘓F化發展、初步形成了整個國內的營銷網絡，目前已經發展成了集產品銷售、生活服務、早幼教育于一體的多元化孕嬰童綜合服務提供商。自身的服裝公司依然保留，為加盟商和直營店服務。

目前國內的母嬰市場以一線品牌(包括外資品牌)和三線品牌為主，而二線品牌參差不齊，平安媽咪恰恰滿足了此類的空缺，立足自身優勢，也成為國內二線品牌為數不多的代表。現在我們進入了消費者和企業同榮共存的品牌時代，新的品牌時代，就是企業和消費者產生共鳴，具有共同的價值和文化認同。我們將這個時代歸結為品牌3.0時代，國內的營銷可以劃分為三個階段，2000年以前，是以強勢為主要特征的品牌1.0時代，企業強勢，消費者弱勢，也可以稱之為企業主導市場。其次，從2000年到2006年，是品牌2.0時代，以品牌失控為主要特征，企業弱勢，消費者強勢，挑選品牌的主動權掌握在消費者手中。從2007年，市場營銷進入品牌3.0時代，消費者與品牌共存共榮。

現在的新生代媽媽大多是80后，她們的消費需求和上一代人有本質的不同。她們具有現代的育兒觀念，會在懷孕之前學習更多的育兒知識，她們追求高品質的生活，價格對她們來說起的作用不大，產品的價值感和品牌的認同感(包括促銷方式)才是決定她們消費的關鍵因素。

平安媽咪非常認同這一觀點，并針對80后媽媽的特殊群體提出了新的營銷理念。新的營銷理念對企業提出了更高的要求，在促銷時，平安媽咪運用了價值營銷、互動營銷、新聞營銷、數據庫營銷等多種手段，更加積極、主動地與消費者進行溝通，與消費者培養了更為親密的關系。我們不僅僅自始至終的確?？蛻粲型昝赖捏w驗，還會主動了解客戶的情況，為客戶主動推送服務信息。這一舉措在各個代理商中實施后，取得了很好的效果，得到了廣大用戶的認可。

2008年公司成立電子商務部，并對網站進行了改版，將以網絡 實體 營銷理念的模式服務于代理商和更多的媽咪。平安媽咪將在網上招賢納才，進行網上B2C的營銷，平安媽咪有意與更多的網絡創業者及線下加盟者攜手合作，在母嬰這個產業鏈中占據自己的一份天空。