庫存象員工一樣，有時象資源，有時象負擔。

初創企業每個人都是關鍵資源，很需要增加人手，但沒錢請到足夠多足夠好的人；鼎盛期間人隨意招進，看起來象儲備資源，實際沒用好用透，實際成為成本負擔但不被人們所意識到；企業困難期間人力成本成為巨大負擔，急著想甩掉價值低的部分，但想留的人才留不住，不想留的倒不容易擺脫。

庫存差不多也是這樣。

初創b2c企業，從會員滿意度出發，很容易傾向于增加在庫品種數和暢銷品種備貨量，但實力不一定夠，硬要這么做的話，可能會擠壓營銷、人才方面的資源，并降低企業機動性。

資金充足、高速發展的b2c企業，銷售業績導向，很容易傾向于全品種、足備貨，忽視對利潤率和剛性成本的長期影響。當發展速度和利潤空間由于競爭或其他原因受挫時，才發現已經走上一條難以回頭的高速路。成本架構和企業流程要改變不是那么容易的。

關于庫存，取舍和平衡的原則是什么？

庫存的真正壓力來自用戶期望，用戶期望實際來自b2c自己的期望。

何田以為，資金有限的初創b2c，應把多錢用在營銷上而不是剛性占用上，并且保持盡量多的備用資金，才符合初創b2c的本分。

也許可以這么做：1。差異化用戶期望，降低用戶期望值，2。抓大放小，放棄站尾，3。把有限資金用到營銷和長命上去。

差異化用戶期望，就是對不同商品，提供價格、服務、贈品和物流承諾不同組合的選擇，通過用戶自己的權重選擇，自覺降低對物流速度的期望值?？偹悸穮⒖肌?span>差異化的多樣化》

問客戶買不買不如問他買哪個、買幾個，同樣道理，網站提供的“選擇”，可以影響用戶的思維角度。

例如，在提供選擇時，對部分站頭商品和站身商品提供快速發貨和慢速發貨選項，而對站尾商品根本不提供快速發貨選項。慢速發貨選項往往伴隨某種特定補償，例如贈品、代金券。如果用戶同時需要站頭站尾商品，則系統可靈活處理，額外提供選項。

這可能會導致損失部分用戶和部分降低用戶滿意度，但可以通過削減冗余備貨而騰出營銷費用，收入損失可以通過新流量獲得彌補，用戶滿意度可以通過超值補償略作彌補。