QA組織的建立

2019-11-17 04:43:57

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無論是ISO9000還是CMMI，都是以過程為中心。也就是說，通過過程的持續改進來提高產品質量。而過程質量與產品質量如何正向關聯呢？就需要質量保證（QA）。這也是ISO9000和CMMI都很推崇的方法。但從國內軟件企業的現狀來看，很多企業的過程體系都相差無幾，而開發出來的產品質量卻千差萬別。導致這種差別的原因有很多，過程及其執行方式的生搬硬套就是其中很重要的原因之一。在建立QA組織的時候，多數企業也這樣實行“拿來主義”。就像看著別人穿著一雙漂亮的鞋，就想拿過來自己穿，一般都不會適合自己。其結果要么是削足適履，要么是打腫腳穿大鞋，效果可想而知。我們應該做的是“量腳買鞋”、“量體裁衣”。QA組織的建立也一樣，應先了解企業的文化、可獲得的資源以及過程成熟度水平等，再據此選擇適宜的QA組織。下面我們就從一個動態的視角來探討QA組織的建立。建立組織結構建立一個組織，首先需要考慮的是它的組織結構。組織結構不僅在很大程度上決定了崗位的職責，而且還決定了資源如何配置。按照國內多數企業的做法，QA組織結構可劃分為三類：職能結構、矩陣結構以及兩者結合而成的柔性結構。

在職能結構中，各個職能部門設立自己的QA崗位，位于高級經理之下，獨立于項目組。QA直接對高級經理負責，但業務上需要向項目經理匯報，屬于項目成員。如圖1所示。這種組織結構的優點是QA輕易融入項目組，易于發現實質性的問題，解決問題也很快捷。缺點是各職能部門相對獨立，部門之間的經驗缺乏交流和共享，還可能出現對過程、方法和工具研究的重復性投資。在這種組織結構下，由于高級經理專注于業務的發展，QA的職業發展輕易受到忽視，難于接受到應有的培訓和提升。 QA組織的建立（圖一）

圖1 職能結構的QA組織在矩陣結構中，設立了專門的QA部門，與各業務職能部門平級。QA隸屬于QA部，行政上向QA經理負責，業務上向業務部門的高級經理和項目經理匯報。如圖2所示。在這種組織結構中，由QA部經理對QA考評和授權，有利于保證QA的獨立性和評價的客觀性，也有利于確保組織的長期利益與項目（或個人）的短期利益之間的平衡。QA資源為所有項目所共享，可按照項目優先級動態調配，資源利用更充分，但也可能出現資源競爭沖突。此外，QA部門對QA流程的改進、QA知識的治理、QA人員的發展負責，并可集中資源進行QA平臺的建設，以防止重復性的投資。但另一方面，在矩陣結構中，QA難于融入項目組，發現的問題也很少能得到及時有效的解決。 QA組織的建立（圖二）

圖2 矩陣結構的QA組織柔性結構是職能結構和矩陣結構的混合形態，在職能結構的基礎上建立了QA組。QA組是一個專業組，不是一個行政機構。QAG Leader可由質量治理部委派人員擔任或由某業務部門的QA兼任。與職能機構一樣，QA直接對高層經理負責，但在業務上向項目經理和QAG Leader匯報。柔性結構吸收了職能結構和矩陣結構的許多優點，既便于QA融入項目組，又便于部門之間經驗的分享，還利于QA能力的提高。QAG Leader可以從各部門QA匯報中提取出各項目的共性問題，用于組織級過程的改進。企業還可以通過授予QAG Leader不同的權利，比如按照20/80原則與高級經理分配QA的治理，來促進QA專業研究與應用的結合。 QA組織的建立（圖三）

圖3 柔性結構的QA組織確定崗位職責在CMMI中，QA的主要工作是過程評審和產品審計。從實踐經驗來看，QA只完成這兩項工作很難體現出QA的價值。為了讓QA組織的產出大于組織的投入，實現增值，就應該根據企業需要適當增加QA的職責，比如過程指導、過程度量和過程改進等。過程指導主要是項目前期輔助項目經理制定項目計劃（包括輔助定義或修改項目過程和過程模型、協助項目估計、建立項目驗收準則、設置質量目標等），對項目成員進行過程和規范的培訓以及在過程中進行指導等。過程度量（包括產品度量）在CMMI中已經成為CMMI ML2級中一個單獨的過程域，但卻是對所有過程的一個共性要求。非凡是成熟度越高，對度量的要求也越高，難度也越大。這就要求有專業的人員來負責，QA就是一個很好的選擇。主要職責包括收集、統計、分析度量數據，以支持治理信息需求。過程改進在CMMI中主要是EPG的職責。但事實上，QA更接近于過程實施的環境，更了解過程運行的情況，也就更輕易發現“木桶中最短的那塊”。同時，QA也是改進過程試施的重要推動力量。在了解了QA的這些工作以后，是否認為每個企業的QA職責應該都一樣或者差不多呢？目前國內不少企業的現狀確實是這樣，這也是QA整體效果低下的一個很重要的因素。我們在確定QA職責的時候應該考慮自身的需要和環境，主要包括業務需求、過程成熟度水平和企業文化。業務需求主要是確定了QA需要完成哪些方面的工作，比如執行同行評審過程中，QA可以協助評審和組織會議；在存在外包的情況下，可能需要QA在監控外包方方面發揮作用。過程成熟度是影響QA職責分配很重要的因素，不同的成熟度等級所要求的QA工作分布是不同的，如圖4所示。在低成熟度等級下，需要抽取各項目最佳實踐來定義過程，并指導過程的試施，QA在這方面的工作最多。隨著過程的完善、制度化和實施，QA的工作重點逐漸轉向了過程評審和產品審計。當企業的過程成熟度達到4級或5級以后，對過程的遵守已經成為員工的一種習慣，過程和產品的審查需求減少，而度量和過程能力的優化又成為QA的工作重點。 QA組織的建立（圖四）

圖4 QA工作隨成熟度等級的動態分布企業文化對QA來說就像空氣一樣，看不見它，但卻深深地被它影響。比如說，在一個氛圍活躍、高技術、創新能力強的企業，QA應該傾向于服務職責；而在一個強紀律、低技術、規章制度成熟的企業，QA就應該傾向于監督職責。
配置崗位人員在建立組織結構過程中設立了QA工作崗位，現在就需要為崗位配備足夠的資源，非凡是分派崗位人員。從大體上說，QA人員的配備可根據企業特點分為兩類：全職和兼職。全職就是設置專門的QA人員，QA的主要職責就是質量保證工作。在設置這類人員時，最重要的是考慮他的知識、技能和素質是否符合組織和崗位的規定和要求。這些要求是依據企業文化和成熟度的不同而有所側重。比如說，對于一個協作意識較弱、官僚主義較濃的企業，溝通對QA來說可能是一個重要的素質要求；對于成熟度較低，還沒有制度化標準過程的企業，對業務的了解和QA專業知識的精通可能是選擇QA最重要的標準。兼職就是將工程師分派到其它職能部門或項目中去兼任QA工作，每一位工程師都作為一名潛在的QA。這也是QA人員配置的一個可選方案，一般適宜于開放的、以質量為向導的文化，反過來也能對質量文化的建設起到很大的促進作用。但這種方案應小心地與組織制度結合，比如獎懲制度、成本制度等，否則輕易引起利益沖突。由于QA的概念引入國內不久，QA人才相當缺乏。為了獲得足夠的資源來完成QA工作，也可以采取崗位輪換的方式。比如，答應項目經理在項目治理崗位和QA崗位上輪換，把一定的QA工作經歷作為項目經理上崗的必備條件。采取崗位輪換的方式，一方面解決了QA資源的不足，另一方面還促進了輪崗人員把QA的思想和方法融會到開發和項目治理工作中，更大程度上提高產品質量。從以上的分析我們可以知道，建立QA組織需要動態地考慮企業的文化、可獲得的資源以及過程成熟度水平等因素，做到“因地制宜”，而不是生搬硬套。首先要建立一個適宜的組織結構，組織結構中確立了QA崗位和匯報渠道。接下來就是確定崗位職責，并根據崗位職責的要求配置合適的QA人員。只有在組織結構、崗位職責、崗位人員都設置和整合好以后，才能充分發揮QA的價值，確保通過過程的持續改進來帶動產品質量的不斷提高。注：作者秦鋒劍，網名Jacob，blog：http://blog.csdn.net/ptop

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