淺析校校通工程中項目管理

2019-11-17 04:40:03

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供稿：網友

　　摘要：如何規范與提高工程項目的治理水平，已成為現代企業治理制度建設的一個重要課題。本文擬結合“校校通”工程實踐，就項目實施過程中的治理方法與途徑做簡單探討。

　　要害詞：校校通工程項目治理工程督導制度建設

　　1、項目背景及特點

　　為加快在中小學普及信息技術教育的步伐，教育部2000年推出“校校通”工程。經過激烈的投標競爭,四創公司憑借其雄厚的資金實力和豐富的系統集成經驗，成為安徽“校校通”二期工程兩個最大的系統集成商之一，合同總額4千多萬元。

　　本期“校校通”工程特點是“時間緊，任務量大,施工地點分散，50天內必須高質量地完成全省7個地市176所學校的網絡教室建設”。這無疑對四創公司系統集成部的工程管控能力是一個嚴重的挑戰。　　2、對“校校通”實施項目治理的方法與途徑

　　項目治理是將各種資源（人、材料、機械、資金、信息、技術和市場等）應用于項目，以實現項目的期望目標（時間、費用、質量和信譽）的一種活動。以項目的治理與運作為核心來重新構建企業的組織機構，提高企業治理與運作項目的實際能力已開始成為現代企業的共識。針對“校校通”工程的特點，系統集成部制定出新的項目治理運作方式。

　　2.1項目組織治理

　　組建一個高效，有活力的項目經理部是項目能否成功運作的基本保證。
在與業主安徽省各地教育局簽訂工程承包合同后，為確保工期、質量目標的實現，兌現對業主的承諾，系統集成部采取積極的組織形式來加強對工程的全面治理，以市場化的手段把相關企業捆綁在一起，實現“利益共享、風險共擔”。把總承包商的責任落實分解到各個分包商的工作計劃和實施環節中，并加強檢查督促，減少因責任轉包而帶來項目進度、質量、治理等可視性下降的風險。

　　具體做法是：

　　首先，按照項目施工法，組織起精干高效的項目班子，實現組織機構扁平化。即挑選出技術過硬、工程經驗豐富的員工擔任項目部團隊成員，同時明確項目班子各成員的職責，避免責任不清、授權不明。

　　其次，以項目為主體、以合同為紐帶，加強各分包商的相互配合治理。建立一個嚴密的合同網絡體系，像“校校通”這樣較大的工程，是由很多的建設者參加的共同體，這就需要有一個嚴密的合同體系來規范和約束人們的行為和調動大家的積極性，避免相互拆臺與扯皮。然而，需要引起注重的是，國際上通行的做法即以合同為中心的工程項目治理理論并不完全適合中國國情。這是因為契約制在中國貫徹不徹底，項目總包方和施工方之間很難做到100％的誠信。因此項目總包方有必要主動介入到項目的具體實施過程中去。通過外派那些有經驗、懂技術的項目部成員到現場督導，對各分包施工單位的工程技術、質量實施專業化治理與監督，以提高整個項目的管控能力。

　　我們實行總部項目主管和向各地市派駐工程督導跟蹤負責的二級治理模式來保證工程推進的總體進度及整體協調性。實踐證實，這種項目組織結構的確起到了協調、督促與監督作用：

　　1．充分發揮公司的治理和技術優勢，對確定的各分包商進行督促協調治理，以完成總承包經營的目標。要求和監督分包商（設備供給商）、各分包施工單位按工程合同、施工圖設計及相關文件按階段如期完成工程進度。

　　2．根據項目不同階段的需求，調動公司人力、物力，確保各控制點和里程碑目標的實現，為工程如期竣工提供保障條件，充分體現公司的整體實力。

　　3．派駐工程督導及時解決現場中出現的各種施工、技術問題，使問題能在下層解決的既在下層解決，無須無謂的逐級上報、請示，大大減輕項目本部和項目主管的工作負擔。　　2.2 進度治理

　　進度治理，主要是對項目實施的進展程度和為保證進度及調控可能出現的偏差而采取的常規防范措施和應急措施的治理。

　　為保障工程的順利實施，系統集成部以省教育廳所確定的竣工交付日為總工期最終目標，充分考慮人力資源、物資供給和現金流量等其他保證性因素綜合后，將各項工作逐周進行分解和安排(WBS)，編制出“校校通”整體網絡施工進度計劃，確定出可能影響工程施工的要害線路和要害施工工序，并把此作為施工控制的重點，以實現“校校通”進度目標控制。

　　要搞好項目的進度治理，就必須做好以下二點：

　　一是做好諸如施工單位的招標、評標及施工合同的簽訂，材料、設備供貨合同的簽訂等各項工作，并在“校校通”施工中的綜合布線、課桌與電腦設備進場、硬軟件安裝等各施工階段（要害節點）制定出具體的階段性實施計劃。同時要求施工方清華同方各地經銷商也制定出階段性的二級網絡計劃，并按天按周定期檢查自己計劃的落實情況。而項目經理部則進行總體進度協調控制。貫徹計劃進度的具體途徑之一是：定期召開項目例會或不定期召開專題會議，讓相關負責人了解各個環節的進展情況和需要解決與配合的問題。

　　二是要非凡重視對待那些可能會對工期產生延誤的各種因素，例如人員不穩定和人員缺乏責任心；信息反饋和解決問題的渠道不通暢；設備到位不及時；發現設備質量問題的時間嚴重滯后，影響安裝、調試和運行；因施工不規范而造成返工或因一些施工材料預備不足而耽誤時間等等，應努力避免和解決之。
通過上述二點舉措，使“校校通”工程在人為控制而不是任其自然下，有節奏、均衡地進行。
　　2.3過程質量治理

　　過程質量治理是指客戶滿足服務和項目質量保證體系的執行和完善。
首先，在項目部團隊制度建設當中和各分包單位及施工方的合同條款里加以明確，使“質量第一”成為項目干系人的共同熟悉。

　　其次，為確保質量，統一采購大宗材料（主材）；系統集成部采用競爭機制，優勝劣汰，并嚴格按合同和制度實施獎罰，例如我們就曾對一個設備分包商進行了換貨和退貨處罰。

　　第三，在施工過程中努力做到“三嚴”：嚴格按圖紙施工，嚴格按規范標準施工，嚴格按科學程序施工。采取多種防范措施如外派工程督導對施工單位的工程技術、質量實施監督來消除質量通病，杜絕返工現象的發生?！　?.4項目部團隊治理

　　把保證工程按時竣工通過驗收，提高上至省教育廳下至省各地教育局和學校的客戶滿足度，樹立起四創電子良好的服務品牌作為團隊的總體目標。為順利實現該目標，要建立良好的團隊精神和文化氛圍，促進團隊之間協同合作，減少沖突。為此，我們加強了以下二方面的工作：

　　一方面，建立健全項目治理制度，提高管控能力

　　為保證項目總體目標的順利實現，項目經理部建立健全了一整套行之有效的治理制度，如施工標準與驗收規范、物資采購制度、費用治理制度、資料治理制度、業績考核及獎罰制度等來規范和激勵項目治理人員的積極性和主觀能動性，進一步促進其項目治理水平和項目控制能力的提高。比如說我們可根據（1）所負責區域的進度、質量；（2）進度報告遞交的及時性及全面性；（3）發現、解決問題的及時性、徹底性；（4）是否服從項目部主管的統一協調等幾項操作性較強的考評標準來進行績效考核。

　　另一方面，由于外派工程督導承擔著對所轄區域工程項目實施“三控（成本、工期、質量），二管（合同、信息），一協調（組織））”的職責，其項目監控的好壞，將直接影響著項目總承包商的信譽。建立完善的工程督導監督機制，可以有效地防范人為的風險和因能力、責任心等誘因造成的損失。工程督導須以上述制度為準則來規范和約束諸如施工材料的選購、工作日志匯報等一些重要行為，這樣既可從制度上防止工程督導在實施過程中利用職權牟取私利，又可通過對施工方案的理解和技術規范的把握來增強其臨場決斷能力。

　　健全的項目治理制度和有效的監控措施有助于及時發現項目治理中所出現的問題，減少和規避施工風險。　　2.5溝通治理

　　溝通治理是一個技術與商務相交融的過程，良好的溝通環境是項目成功的重要因素，應與項目有關單位搞好關系，使項目在協調的氛圍下進行。

　　四創公司一直秉承“客戶是我們服務的中心”理念，公司各級領導都十分注重與省教育廳各級治理部門的溝通與交流，加強與省各地教育局和學校的溝通更是我們項目部團隊工作不可缺少的部分，執行工程匯報制度也是其中之一。團隊把與省教育廳、各地教育局和學校的定時書面交流作為工程匯報制度的主體。

　　建立暢通的雙向信息來源與處理通道，避免諸如信息溝通不暢、可供決策的信息不能及時提供，決策相對滯后、總部與項目部之間的物資和人員難以及時合理調配等各種現象出現。為此，我們采取了一些舉措：

　　1. 各地工程督導之間保持建議、反饋等工作交流機制，做到信息共享；

　　2. 建立起聯系總表，各地工程督導天天用電話或E-mail方式，向項目主管通告各地進度等相關情況。

　　事實證實，加強與客戶的定期交流，建立起團隊暢通的溝通渠道，在保證工程進度順利推進以及樹立公司服務形象方面都發揮很大作用，為推動團隊總體目標的實現獲取了很大空間。　　3、幾點體會

　　對“校校通”工程實施項目治理，在工期、質量等控制目標上都取得了較明顯的效果，得到省教育廳“四創公司的工程竣工質量在某種程度上已超過了其余廠商”的好評，同時也在客觀上提高了系統集成部對大型工程的總承包能力：

　　1、通過項目化活動，使新工程從方案設計到工程竣工的速度變得更快，成本更低。

　　2、初步形成了強調團隊和相互支持的企業文化，改進了問題的處理和溝通，降低了項目的風險。通過鼓勵使用WBS等技術工具，培養了基礎的項目執行人員。

　　3、有了一種風險治理意識，徹底改變了以前那種在項目出現重大變化時被動的亡羊補牢的工作方式，提高了風險治理的技能。

　　4、結束語

　　本文結合“校校通”工程實踐，對項目組織、進度、質量、團隊、溝通等五個方面治理進行了較為具體的闡述，所涉及到的一些治理方法與思路對企業項目治理應用體系（PMAS）有一定的借鑒作用。

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