項(xiàng)目總有各種各樣的指標(biāo)，用指標(biāo)對(duì)項(xiàng)目健康情況進(jìn)行檢查就像人的體檢一樣合理，但是會(huì)體檢并不意味著會(huì)治病。

　　1. 小故事

　　張三受到了領(lǐng)導(dǎo)嘉獎(jiǎng)。當(dāng)張三剛到項(xiàng)目的時(shí)候，中國(guó)團(tuán)隊(duì)的任一指標(biāo)都比國(guó)外團(tuán)隊(duì)差很多。張三選定了產(chǎn)出指標(biāo)作為突破口。他憑借個(gè)人魅力和努力工作極大的激勵(lì)了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，終于在半年后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的產(chǎn)出指標(biāo)已經(jīng)與國(guó)外接軌。張三也因?yàn)樽吭降念I(lǐng)導(dǎo)力和卓有成效的工作成果受到領(lǐng)導(dǎo)嘉獎(jiǎng)。

　　2. 常規(guī)想法

　　張三的確值得嘉獎(jiǎng)，因?yàn)樵谶@半年中項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)取得了明顯的進(jìn)步，并且在這個(gè)過(guò)程中項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)保持了比較高昂的士氣和凝聚力。

　　但從后續(xù)情況來(lái)看，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)不算好。張三得到嘉獎(jiǎng)后離開(kāi)了團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目在后續(xù)的半年到一年時(shí)間困擾于質(zhì)量問(wèn)題，進(jìn)度遲緩。最近聽(tīng)說(shuō)公司終于受不了超慢的進(jìn)度和低劣的質(zhì)量，派出架構(gòu)師對(duì)代碼進(jìn)行徹底的重構(gòu)（相當(dāng)于重寫(xiě)）。

　　3. 繼續(xù)思考

　　很多公司尤其是大公司都有各種各樣的指標(biāo)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行考核。典型的有開(kāi)發(fā)人員生產(chǎn)率，計(jì)劃時(shí)間與實(shí)際執(zhí)行時(shí)間誤差比率，Bug數(shù)量等等。

　　與指標(biāo)文化相連的是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。管理層往往相信采取措施提高指標(biāo)就能解決問(wèn)題。“項(xiàng)目的Bug超出標(biāo)準(zhǔn)哦，員工生產(chǎn)率也沒(méi)有達(dá)標(biāo)哦。”很多項(xiàng)目經(jīng)理迫于壓力或者是沒(méi)有辦法，只好頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。可能獲得一時(shí)的成功，但是項(xiàng)目后期是到處著火。（一個(gè)健康的項(xiàng)目會(huì)有健康的指標(biāo)，但是修復(fù)不健康的指標(biāo)并不能得到一個(gè)健康的項(xiàng)目。單純提高單項(xiàng)指標(biāo)在大多數(shù)情況下都不能真正解決項(xiàng)目問(wèn)題。）

　　指標(biāo)文化帶來(lái)的另一個(gè)問(wèn)題是指標(biāo)本身也可能是錯(cuò)誤的。例如，LOC曾經(jīng)是衡量開(kāi)發(fā)人員的生產(chǎn)率的流行指標(biāo)，但是后來(lái)才發(fā)現(xiàn)LOC越小越好。

　　指標(biāo)文化的第三個(gè)問(wèn)題是收集指標(biāo)費(fèi)時(shí)費(fèi)力但是效果不大。如果全部讓團(tuán)隊(duì)成員做額外的工作收集容易引起團(tuán)隊(duì)的反感。

　　4. 參考案例

　　4.1 參考案例1

　　項(xiàng)目經(jīng)理王磊保證了項(xiàng)目的健康。

　　項(xiàng)目經(jīng)理王磊來(lái)到了一個(gè)與上述項(xiàng)目非常相近的一個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目的評(píng)價(jià)體系是相同的。但是王磊并沒(méi)有用指標(biāo)來(lái)驅(qū)動(dòng)自己的工作，而是致力于人員素質(zhì)提升和溝通的改進(jìn)，并在整個(gè)過(guò)程中推動(dòng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。在前半年，王磊的項(xiàng)目與張三的項(xiàng)目很相似，有很多Bug并且有時(shí)不能按時(shí)交付。但在半年后，王磊項(xiàng)目的質(zhì)量和進(jìn)度就遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先，到達(dá)一年的時(shí)候，該項(xiàng)目已經(jīng)成為該組織中最好的項(xiàng)目。

　　4.2 參考案例2

　　項(xiàng)目經(jīng)理王磊痛并快樂(lè)著。

　　項(xiàng)目經(jīng)理王磊接手了張三的項(xiàng)目。接手后，項(xiàng)目的質(zhì)量問(wèn)題、進(jìn)度問(wèn)題和溝通問(wèn)題都比較嚴(yán)重。王磊一方面利用個(gè)人魅力安排項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)繼續(xù)努力工作；另一方面幫助團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)和救火。王磊憑借個(gè)人極強(qiáng)的推動(dòng)力進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，作為救火能手贏得了極大的尊重，他也樂(lè)在其中。一年半以后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的QA主管和開(kāi)發(fā)主管都提出了離職。

　　4.3 參考案例3

　　A公司的指標(biāo)戰(zhàn)略。（請(qǐng)?jiān)徫遗茴}了，到了公司層面。）

　　A公司是一個(gè)典型的項(xiàng)目外包公司，因此資源利用率是一個(gè)衡量公司運(yùn)轉(zhuǎn)效率的重要指標(biāo)。A公司要求每個(gè)員工填寫(xiě)詳細(xì)的資源利用率信息，并且每隔一段時(shí)間就要進(jìn)行資源利用率分析，找出資源利用率不高的員工，想出提高該員工資源利用率的辦法。但是公司項(xiàng)目質(zhì)量問(wèn)題層出不窮，與客戶(hù)經(jīng)常產(chǎn)生進(jìn)度計(jì)劃糾紛。沒(méi)關(guān)系，公司依然執(zhí)著于資源利用率的提升。