前幾日，聽人說起某中型金融機構CIO面臨的新應用上線壓力：每年要有1000個新應用或者新版本上線!也就是平均一天有3個新應用上線!

此大的上線壓力，一方面是對軟件開發中心的挑戰，一方面也讓運維人員捏著一把汗如何保障如此大量新應用的安全上線和平穩運行呢?

其實，現在國內的IT運維正出現新的趨勢，表現有三：

第一， 更多的集團企業走向大集中模式，對數據中心的運維管理提出更高的期望和要求。七八年前，銀行業做數據大集中后，保險證券也紛紛踏上大集中之路?，F在，越來越多的集團企業，尤其是電力石油等行業的集團企業開始做數據集中數據大集中是所有大型企業的必經之路。

第二， 做完數據集中的大型金融機構對于IT服務有了更高要求走向綜合運營管理，得考慮成本，考慮優化管理。這使得金融機構的IT運維近年來更加關注服務目錄服務成本容量管理等以前不太關心的方面，開始講究綜合運營，要從成本中心轉向利潤中心。

第三，大量中等規模企業進入運維與建設并重階段，成立了數據中心。原來這些企業IT部門有很多應用組，自己做自己的運維，現在橫向打通，所有運維交給數據中心，且數據中心有獨立于建設項目的預算。

這些新趨勢，既顯示出IT運維有大好前景，也帶來了嚴峻的挑戰。

首先，IT運維的成本該如何透明化?在建設期和成熟運維期上線十個應用花的錢是否一樣?IT投入不應該一直是線性增長，如何將IT運維固定成本和可變成本具體化，讓管理者看到其中的原委?讓CIO能更有針對性更有效地節約成本?

其次，IT運維的流程與人員如何更好地結合?國外的最佳實踐ITIL已經引入，但就是食而不化，該如何進行真正的整合呢?

還有，新技術不斷出現，云計算移動智能終端IT消費化，給傳統的IT管理帶來很大改變，IT運維又該如何與時俱進，不斷優化創新呢?

要向IT運維要效益，得一步一步來。

首先，做好整體規劃，拒絕“粗暴式”交付。不要領導說上線，就不管基礎架構是否準備好，軟件測試是否充分，就把本該一個月干的事情壓縮到一個星期，得通過有效的自動化的規范流程進行交付。

其次，注重流程梳理，特別是組織配套措施和管控措施得到位，調整對ITIL的期望值，先將人和流程更有序地結合起來，通過檢測和反饋不斷優化完善，最終達到人治，而不是直接解決當下的所有問題，“心急吃不了熱豆腐”。